ФОдним из основных факторов успеха современного университета на глобальных и регио­нальных рынках объявлена его экосистема. Однако успешных кейсов выхода университетской жизни за пределы кампусов пока немного, а неформальный сектор образования в вопросах создания экосистем куда более успешен

«Сегодня конкурируют не университеты, а университетские экосистемы», — заявил в конце 2017 года ректор Томского госуниверситета (ТГУ) Эдуард Галажинский, комментируя успешную защиту программы развития перед международным советом проекта «5–100», по итогам которой ТГУ попал в группу лидеров, получив подтверждение финансирования в размере 780 млн руб­лей в 2018 году на повышение международной конкурентоспособности. Интуитивно такой посыл понятен: создавая вокруг себя некую комфортную и взаимосвязанную «среду обитания», университет действительно должен каким-то образом укреплять свои позиции. На поверку, впрочем, выясняется, что университеты понимают экосистему по-разному: от наличия комфортных и красивых стульев в аудиториях до тесных связей с регио­нальным бизнесом в вопросе подготовки кадров. А самые динамичные примеры возникновения и развития экосистем образования наблюдаются за пределами формальных образовательных институций, потому что выживает не самый сильный, а самый приспособляемый.

 

Правила общежития

Экосистема — понятие биологическое, означающее совокупность сообщества живых организмов, среду их обитания, систему связей, обмены энергией и веществами и т.д. В живом мире экосистема — штука сложная и самоорганизующаяся. В социальном мире (частью которого является и мир университетский) все практически так же, за тем исключением, что связи в социальных экосистемах скорее рукотворные, чем естественные. «Экосистема университета — гибкая система с множественными связями, способная быстро реагировать на внешние и внутреннее изменения. Она противопоставлена иерархическим системам, когда стоящие внизу ждут команды сверху. Основой любой экосистемы является платформа, обеспечивающая множественные горизонтальные коммуникации», — говорит директор Центра стратегических исследований и разработок Сибирского федерального университета Валерий Ефимов.

По его словам, первые вузовские экосистемы в нашей стране стали формироваться в 1930-е годы, когда интенсивно развивающаяся советская промышленность и переживающая бум открытий отраслевых вузов система образования неизбежно нуждались друг в друге. Вузам не хватало квалифицированных преподавателей (тогда же возникли и первые заводы-втузы — модель, все еще доживающая свой век в малых городах России), программы образовательных комплексов затачивались под нужды промышленных предприятий. Таким образом фактически создавались сложносочиненные регио­нальные комплексы — те самые системы тесной связи вузовского комплекса и практики, о потере которых часто говорят теперь на многочисленных проблемных встречах о судьбах высшей школы.

Апофеозом советской модели научно-образовательной экосистемы, без сомнения, следует признать модель академгородков, самый успешный из которых за Уралом — новосибирский. По всей вероятности, уже тогда понимали, что старую вузовскую и научную систему изменить невозможно, а потому Новосибирский Академгородок создавали как greenfield-проект (по тем же мотивам, например, в 1990-е годы недовольные системой подготовки МГУ сотрудники университета создадут новый комплекс — Высшую школу экономики, ныне — один из ведущих российских вузов). «По замыслу основателя Академгородка Михаила Лаврентьева, в одном месте должны находиться все необходимые составляющие: наука, образование и пояс внедрения. Именно поэтому строительство Новосибирского госуниверситета было начато практически одновременно с институтами Сибирского отделения РАН, — комментирует директор института медицины и психологии Новосибирского госуниверситета Андрей Покровский, попутно объясняя, почему эта модель на других территориях оказалась, мягко говоря, не столь успешной. — Подобная экосистема уникальна для нашей страны, поскольку другие исследовательские университеты, даже если они работают в тесном взаимодействии с исследовательскими организациями, как правило, не находятся на одной территории и, как следствие, не формируют такую особую интеллектуальную и культурную атмосферу в одном конкретном месте. Поэтому о масштабировании такой экосистемы говорить сложно — для этого нужны решения самого высокого уровня».

О новых академгородках сейчас, впрочем, почти не говорят. Нынешняя эпоха — это время «малых дел». Как для развития спорта больше нужны не 30-тысячные стадионы, а дворовые беговые дорожки, так и для развития нужного ракурса университетских экосистем все чаще используются точечные решения (что, однако, почти неприменимо для России, где наука и образование в основном мыслят сталинскими высотками). «В Кембриджском инновационном центре в коридорах есть небольшие стеклянные кабинки на два рабочих места. В них студенты-юристы бесплатно консультируют стартапы. Зачем это нужно? Затем, что стартапу уровня знаний студента последних курсов такой консультации достаточно, и за нее ему не нужно платить. А студенту, который с этим проектом работает, если стартап «выстрелит», обеспечена должность директора по управлению интеллектуальной собственностью. История кампусной экосистемы как раз про такие мелочи», — комментирует программный директор РВК Евгений Кузнецов.

 

Внешний контур

Российские университеты воспринимают экосистему как двусоставное понятие, «растущее» как внутрь, так и наружу. Внешний контур университетской экосистемы понимается как система успешных связей вуза с деловым миром — потенциальными работодателями или заказчиками исследовательских работ. «В советское время связи с внешними партнерами были зафиксированы в плане. Условно говоря, университеты знали, для какого завода они готовят кадры. После того как система деформировалась, нужно было устранять дефицит связей и прямых контактов. Еще 10 лет назад СФУ ставил себе задачу вернуть рынок подготовки кадров и исследования разработок для крупных компаний, таких как «Норникель», «Полюс Золото», «РУСАЛ», потому что многие заказы стали уходить в другие регионы и даже другие страны, — говорит и. о. ректора Сибирского федерального университета Владимир Колмаков. — В этом смысле выстраивание взаимоотношений с внешними партнерами остается важной и актуальной задачей. При этом взаимодействие подразумевает не просто наличие контактов, а всецелое понимание компании, ее проблем и запросов. Мы не просто ждем, когда к нам придут за помощью, мы активно в контуре своего внимания удерживаем и движение рынка, и изменение технологий, и движение компании, и понимаем, какие кадры им будут нужны, вместе с ними это обсуждаем и переходим к конкретным проектам и образовательным программам».

Аналогичным образом внешний контур университетской экосистемы понимают и в ТГУ. Здесь он изображается как многофункциональная совокупность инфраструктуры, организационных и человеческих ресурсов (см. схему). «Решать прорывные задачи в сферах науки и образования в ситуации ограниченности ресурсов одному университету невозможно. Только партнерство с ведущими стейкхолдерами, представляющими науку, бизнес и власть, и учет взаимных интересов могут обеспечить успех в этом деле, — констатирует ректор ТГУ Эдуард Галажинский. — Есть ряд крупных организаций, готовых сотрудничать с нами на новом уровне (например, Объединенный Институт ядерных исследований в Дубне, Российский квантовый центр, компания «СИБУР» и другие)». Тесно связана с таким подходом и позиция по формированию институтов развития предпринимательства внутри университета. Так, в текущем году в ТГУ открывается общеуниверситетский Центр предпринимательства, а ранее был открыт первый в РФ филиал Нацио­нальной ассоциации трансфера технологий (НАТТ), в которую входят крупнейшие компании, вузы и научные структуры, среди которых ГК «Ростех», Финансовый университет при правительстве РФ, «НОВАТЭК», «СИБУР», «Роснефть» и другие.

Насколько в действительности эффективно такое взаимодействие — вопрос отдельный. Наверняка можно сказать, что университеты не закрывают все потребности внешнего рынка (как со стороны потенциальных обучающихся, так и со стороны корпоративных заказчиков) — отсюда многочисленные проекты, которые выстраивают свои экосистемы куда успешнее, чем многие формальные структуры. Одна из недавних инициатив такого рода — объединение Британской высшей школы дизайна, Школы компьютерных технологий Scream School, Московской школы кино, Московской школы архитектуры МАРШ, Московской школы коммуникаций MACS, Московской школы музыки на единой платформа, названной Universal University. На платформе реализуются как программы дополнительного образования, так и основного — правда, с британскими университетами как более гибкими партнерами.

По словам директора Universal University Екатерины Черкес-заде, работа с индустрией — обязательное условие университетской экосистемы. «Для нас взаимодействие с индустрией лежит в основе образовательной философии. Бизнес должен тратить время и собственные ресурсы для взаимодействия с университетами и другими учебными заведениями, так как это позволяет сократить разрыв между знаниями и навыками выпускников и реальными потребностями бизнеса в компетенциях сотрудников. Они должны не только формулировать запрос на специалистов, но и влиять на программу, набор из знаний и навыков и т.д. И это не только настоящая социальная ответственность бизнеса, но и возможность экономить в дальнейшем на переобучении своих сотрудников, создании корпоративных университетов и т.д.», — уверена эксперт.

 

Богатеющий внутренний мир

Второй блок университетской экосистемы — это многосоставная и сложная внутренняя среда, имеющая, как правило, свои интересы, причем противоположные даже внутри одного университета. «Экосистема для студентов и сотрудников — это, в первую очередь, расширение зоны свободы и возможностей, — уверен Владимир Колмаков. — Экосистема фактически позволяет мне понимать: где я нахожусь, куда могу двигаться и как это делать. Это не коридор образовательного процесса, который сформирован, а широкое поле возможностей. Это другой запрос на студентов и преподавателей, и, соответственно, органы управления университетом. Понятно, что управление в университете не торопится расширять звону свободы, потому что появляются риски какого-то «неправильного» действия, но этот баланс (между новыми расширяющими возможностями и потенциальными рисками) должен сдвигаться в сторону возможностей».

«Важная составляющая нашей экосистемы — это способность мобильно реагировать на изменения и адаптировать программы с учетом того, что сегодня востребовано индустрией. И в этом контексте для нашего подхода гораздо больше подходит термин «нейросеть», чем «экосистема», — продолжает Екатерина Черкес-заде. — И, конечно, среда. Ее создание — это большая отдельная работа, которой мы уделяем много внимания. Среда — это всегда место, вокруг которого собирается аудитория: студенты, партнеры, индустрия. Для творческих профессий не существует неважных факторов — интерьер, то, как выглядят учебные аудитории, насколько удобно выстроена инфраструктура, с кем работают студенты, какие технические возможности для экспериментов у них есть — все это влияет на конечный результат обучения».

 

Поле для альтернатив

Измерять эффективность декларируемых целей развития университетских экосистем сложно. Плотность и эффективность социальных связей не имеет признанных всеми измерителей, однако РВК, РБК и другие аналитические центры периодически публикуют оценки тех или иных аспектов экосистем вузов. Прежде всего, понятно, инновационных, которые можно измерять успешностью внедрения новых знаний. И здесь пока похвастаться особенно нечем. Основной источник финансирования науки и инноваций в университетах — федеральный бюджет, а доля корпоративных заказов исчезающе мала, на уровне статистической погрешности (см. таблицу).

С другой стороны, по данным исследования Университета ИТМО (2016–2017 гг.), в 40 ведущих университетах страны, средний доход от одного малого инновационного предприятия (МИП) при вузе — 386 тысяч руб­лей в год, и те в основном за счет заказов самого университета. При этом 19 из 40 университетов вообще не получают доходов от университета, а число рабочих мест, которые созданы в МИП при вузах — в среднем 3,6 ставки на 1 000 обучающихся и преподавателей. Лидер по числу международных патентов среди российских вузов — Томский политехнический университет получил в 2016 году только 800 тысяч руб­лей от управления всей интеллектуальной собственностью, и так далее. Для сравнения: после принятия акта Бэя–Доула (Bayh–Dole Act of 1980), фактически легализовавшего аналогичную деятельность в США, в течение нескольких лет университеты создали более 2 тыс. компаний (260 тыс. рабочих мест), которые занимались коммерциализацией технологий. До принятия акта все американские университеты регистрировали менее 250 патентов в год; в 1982 году их стало 1 500, а в 2010-м — 4 500. Если в 1989–1990 гг. университеты получили 82 млн долларов лицензионного дохода, то в 2009-м — более 1,5 млрд долларов

Отсюда — поле для многочисленных альтернатив формальной системе образования. «Мы видим, как интенсивно развивается рынок непрерывного образования, образования на протяжении всей жизни на фоне запросов на индивидуальную образовательную экосистему. Мы видим, как интенсивно это направление развивается, как много появляется проектов, которые, в основном, связаны с самообразованием, не привязанным к образовательным институциям», — говорит директор Московского международного салона образования Максим Казарновский. Наряду с уже упомянутым Universal University, один из самых ярких альтернативных проектов — «Университет 20.35», организованный на базе Агентства стратегических инициатив (АСИ) в рамках Нацио­нальной технологический инициативы (НТИ) подчеркнуто отдельно от традиционных университетов. «Вузы в НТИ — это, в принципе, очень грустная ситуация. Большинство заявок к нам — это декларации доходов феодальных баронов-попрошаек», — комментировал ранее директор направления «Молодые профессионалы» АСИ Дмитрий Песков.

Таблица. Доля источников финансирования научной работы НИИ и вузов в 2014–2016 гг.,%

 

Битва за умы

Еще одно поле, на котором идет активная конкуренция формальных и неформальных образовательных экосистем, — так называемая «третья миссия» университета как интеллектуального центра местного сообщества, места дискуссий и экспертизы. «Сильные университеты становятся драйвером экономического благосостояния региона, потому что они генерируют новые технологии, новые знания. ТГУ открыт: стейкхолдеры могут участвовать в оценке наших образовательных программ, учебных планов. А местное сообщество может пользоваться инфраструктурой университета, например, в рамках «Ночи музеев», лекций «Открытого университета»», — перечисляет ректор ТГУ Эдуард Галажинский.

В регионах университеты (особенно в Томске, Иркутске или Красноярске) пока в основном удерживают лидерство в «битве за умы» местного сообщества и формирования интеллектуальной повести дня. Это становится для вузов расширенной экосистемой, напрямую не связанной с основной деятельностью, однако приносящей косвенные выгоды — новых студентов, дополнительные публикации в СМИ и т.д. Однако тенденции российских столиц уже обратны: как только появляются альтернативные центры сообществ, университеты проигрывают. Так, согласно исследованию РБК, в Санкт-Петербурге в марте — апреле этого года состоялось 822 массовых просветительских и образовательных мероприятия за пределами университетов (без учета тренингов по развитию практических навыков — маркетинга, финграмотности, поиска женихов и т.д.), что в четыре раза больше, чем за тот же период организовали петербургские университеты. При этом 25% новых площадок — это государственные и местные библиотеки, поэтому «альтернативные экосистемы» не равно «частные проекты». Более того, если большинство университетских мероприятий бесплатны, то каждое пятое мероприятие в неформальном секторе уже является платным с ценой билета от 100 до 2 000 руб­лей.

Фото: KRAS.RU

На этом фоне и регио­нальным университетам через несколько лет придется искать ответы на вопросы о своей уникальности в сообществе, ключевых компетенциях и конкуренции формальных вузовских экосистем (там, где они есть хоть в каком-то виде) с неформальными. «Дело в том, что университеты вырастают все-таки из жестко регулируемых государственных учреждений и поэтому с точки зрения управления и организации образовательного процесса несут на себе отпечаток иерархической системы и регламентирования сверху. В чем остается сила университетов? Известный факт, что если на онлайн-курс записалась 1 000 человек, дойти до конца смогут лишь 100. Грубо говоря, только 10 процентов способны самостоятельно удерживать себя в образовательном действии, — констатирует Валерий Ефимов. — Университеты, удерживая организационный формат (у нас есть лекции, есть семинары), помогают людям двигаться в своем образовании. Да, я могу в рамках индивидуального обучения набрать для себя много всего интересного, но это, может быть, свалка интересов, и в этом смысле фигура профессора выступает культурной опорой для индивидуального образования».